Print pagePDF pageEmail page

Cheesecake Cohousing, Mendocino, California

original article in « Life Edited »

cheesecakeAs folks head into their sixties, seventies and eighties. There is and will be a dire need for compact, amenity-rich, affordable and social housing for today and tomorrow’s older adults. The oddly named Cheesecake Cohousing Consortium in Mendocino, CA provides one example of what that could look like.

Cheesecake’s origins started in the late 80s when eight lifelong friends, in their 50s and 60s at the time, decided to build a vacation retreat that would ultimately become their retirement community. As they purchased the land and designed the space, they picked up a few more people, making a mix of single and coupled adults. The ultimate design, completed in 1993 by Fernau and Hartman Architects, features three buildings totally 5K sq ft of interior space and 3K of exterior spaces, which include verandas, dog trots, tent decks and a central pavilion.

cheesecake2While the compound has private quarters for all members (kitchens and some bathrooms are shared), the community supports one another, as reported in a story by The Monthly in 2004 (next article below)

One 84 year old member said, “When it’s good, it’s so good…And when it’s bad, it’s so bad, the angst and argument we have with each other. But we have a conviction to work it out—and we will.”

The Times also got into the expenses of living there, reporting that “buying into the community costs about $25,000 upfront, plus a continuing $500 monthly fee and an $11 daily charge for food staples, electricity and Internet use”–a pittance of what it cost to live in most assisted living homes.

Contrary to popular notions, the AARP/Harvard report found that most older adults do not move out of their homes when they can no longer maintain them. Instead, because of the costs and burdens of moving, they stay put, often becoming increasingly isolated as well as cost and physically burdened by their upkeeps. If more sensible, transitional, social–and let’s face it, beautiful–housing like the Cheesecake Consortium were available, we imagine many older adults later years would be a bit more golden.

Common Ground | By Lauri Puchall

Cohousing, too, is « cooperative » but the physical housing itself is unique. The classic footprint is a tight cluster of homes or units surrounding a common building that’s shared for dining and other activities. The model comes from Northern Europe, where inter-generational cohousing took off in the late 1970s. Today, seniors make up 20 to 40 percent of residents in 15 Bay Area cohousing communities. With a rapidly aging population here–the Bay Area is projected to become the oldest region in the state by 2040, with 41 seniors per 100 working-age adults–interest in mixed-age or seniors-only cohousing is sure to grow.

Seniors, who often become less mobile as they age, need social connections and engagement close by. « No retirement condos for them! Twelve old friends chip in and buy a mansion, » reads the dust jacket.

The term « cohousing » was coined by architect Durrett and his wife Kathryn McCamant in a 1988 book of the same name. Durrett’s newest title, Senior Cohousing: A Community Approach to Independent Living, focuses on the history, group process, design, and benefits of cohousing communities for those 55 and over.

McCamant and Durrett’s Cohousing Company, originally located in Berkeley but now based out of Nevada City, California, has designed over 30 intergenerational cohousing communities. But most are based on a Danish model and resemble small villages with row houses surrounding a common house. They include, on average, 20 to 35 units, each with its own kitchen and full bath. The common house contains a kitchen, dining room, and other spaces for group meals and shared activities.

Typical of most cohousing arrangements, it is intergenerational, with 25 children under 15 and other residents ranging in age from their 30s to their early 70s.

Residents manage the property themselves through committees. As with any large group, there are some members who don’t always meet their group obligations, such as attending mandatory meetings and performing the required three hours a month of physical work. The cohousing agreement, explains Ferro, lays out the requirements for members, but doesn’t specify consequences for not meeting them. In spite of the challenges, Ferro appreciates the built-in social life and the weekly potlucks.

Neighbors help each other adapt to changing life circumstances, like illness or the loss of a spouse. The mutual support is akin to how extended families operated in previous generations and still do in other cultures.

An agreement to help each other, but not to nurse one another through long-term illness, is a common approach for cohousing groups. « There is a lot of informal helping and social caring. In the case of illnesses requiring long-term care, relatives or the state would come in and deal with that. »

Members pooled their resources, paid cash for the land, and then got a two-million-dollar construction loan. They formed a temporary corporation to hire the contractor. Once the units are complete, a lawyer will transfer them to private ownership and residents will then form a homeowner’s association as required by the state of California.

Partner Ellen Coppack and her husband plan to pass along the investment to their children when they are gone, something they probably could not do had they opted for traditional retirement housing.

Residents made sure that the buildings facilitate bringing people together, and in fact they share a kitchen, sewing room, laundry, library, workshop, and gardens. Camp Cheesecake and Big Cheese (for older kids), annual summer programs for the grandkids and their friends.

In order to protect the group’s cohesion, Cheesecake is organized as a general partnership. When a resident dies or wants to leave, he cannot sell or pass his interest in the partnership on to anyone. Cheesecake pays the deceased or leaving partner, or his estate, for his interest in the partnership and then controls who, if anyone, replaces that partner.

Some cohousing groups, Blank says, have a screening procedure before accepting a new partner, but the vast majority do not. « Your interest and enthusiasm for being part of the community is what gets you in to a group, » she says. Some do require potential members to pre-qualify for a mortgage before they will be accepted, she adds.


Fellowship for Intentional Communities |
Cohousing Association of the United States | Joani Blank, information and tours |
Shared Living Resource Center | Ken Norwood | (510) 548-6608
Pleasant Hill Cohousing |
Cohousing Company | Kathryn McCamant and Charles Durrett, architects |

Cohousing: A Contemporary Approach to Housing Ourselves, 2nd edition, by Charles Durrett and Kathryn McCamant (Ten Speed Press, 1994)
Senior Cohousing: A Community Approach to Independent Living, by Charles Durrett (Ten Speed Press, 2005)
Collaborative Communities: Cohousing, Central Living, and Other Forms of Housing with Shared Facilities, by Dorit Fromm (Van Nostrand Reinhold, 1990)
The Last Resort, by Natasha and Emmett Eiland (Berkeley Hills Books, 2005)
Rebuilding Community in America: Housing for Ecological Living, Personal Empowerment, and the New Extended Family
, by Ken Norwood and Kathleen Smith (Shared Living Resource Center, 1995)

The Nursing Home That’s Also a Dorm

More retirement and nursing homes are asking college students to move in, an arrangement that benefits everyone.

Mentink is one of six students living at Residential and Care Center Humanitas, a long-term care facility in the riverside town of Deventer in the eastern part of the Netherlands. In exchange for 30 hours of volunteer work per month, students are able to stay in vacant rooms there free of charge.

Long-term care facilities in the country are facing problems of their own. In 2012, the Dutch government decided to stop funding continuing care costs for citizens over the age of 80 who weren’t in dire need. A large group of aging adults, who had once benefited from a free all-inclusive ticket to a home like Humanitas, found themselves unable to shoulder the costs.

The new ruling resulted in fewer people seeking long-term care communities, making it difficult for those communities to stay afloat. In order for Humanitas to survive in this new environment, it needed a unique selling point. One that wouldn’t cost residents any more than they were already paying.

“That’s when I thought of a group of other people—in this case, students—that also don’t have much money,” says Gea Sijpkes, director and CEO at Humanitas.

“If they could get a room in Humanitas, they wouldn’t have to borrow so much money for their study. At the same time, I have some young people in the house, which makes Humanitas the warmest and nicest home in which everybody who needs care would want to live.”

As part of their volunteer agreement, Mentink and the other students spend time teaching residents new skills, like email, social media, Skyping, and even graffiti art.

For the residents, the students represent a connection to the outside world. When the students come home from a class, concert, or party, they share those experiences with their elderly neighbors. The conversation moves from aches and pains to whether a student’s girlfriend will be staying the night.

In the United States, the Judson Manor retirement community in Cleveland started accepting students from the Cleveland Institutes of Art and Music several years ago. As at Humanitas, the students are integrated among the resident population and have access to all the same amenities.

AXXions directes

Print pagePDF pageEmail page

Fausse Piste cyclable

Article original ici

Piste-cycl-fausse-Toulon1Ils se donnent rendez-vous à la nuit tombée, pas trop tard quand même, avec un pot de peinture blanche, un rouleau à peinture et une corde pour dessiner une ligne bien droite. Ils ont aussi préparé un pochoir en carton représentant un vélo. L’action dure environ une heure. Vêtus de gilets réfléchissants, quatre ou cinq militants de La Masse critique, un collectif toulonnais pour le développement du vélo, s’installent au bord d’une rue et aménagent une bande cyclable sur la chaussée. (Précision: une « bande » est tracée sur le bitume ; une piste est séparée, mais le mot « piste » est communément utilisé pour désigner les deux).

Mais cette voie n’a aucune valeur juridique. Personne, et surtout pas la mairie de Toulon, n’a demandé à ce groupe de se charger d’un tel aménagement. Le succès est pourtant immédiat. Le lendemain matin, les cyclistes découvrent la nouvelle « piste » et l’empruntent sans hésiter. Les automobilistes ralentissent et évitent de rouler sur la peinture blanche. Quelques jours plus tard, les services de la voirie découvrent la supercherie et recouvrent de peinture noire la bande et le vélo dessinés sur la chaussée.

Piste-cycl-fausse-Toulon2Fausses inaugurations. « Dans les jours qui suivent, des gens nous en parlent, nous demandent pourquoi on a effacé la nouvelle piste », s’amuse Cédric Lambert, membre de La Masse critique, qui a déjà participé à plusieurs actions symboliques. Les militants ne se contentent pas de dessiner des fausses pistes cyclables. Ils ont également posé des panonceaux sauvages dans les rues piétonnes du centre ancien de Toulon, afin de « baliser l’axe est-ouest qui traverse la ville », explique M. Lambert. Ils procèdent enfin à de fausses inaugurations des vraies pistes cyclables… « La municipalité crée parfois des pistes, mais sans en faire état nulle part ni prévenir les usagers. Nous organisons alors une cérémonie d’inauguration à laquelle nous convions les élus et les directeurs administratifs, avec un vrai ruban et de vrais ciseaux posés sur un vrai coussin », raconte Gilles Lehmann, également membre de La Masse critique. Le résultat est hilarant. Des officiels représentant le département du Var, la communauté d’agglomération Toulon Provence Méditerranée ou la Marine nationale, croyant à une cérémonie bien réelle, se présentent à l’heure dite avec un air affable, tandis que certains fonctionnaires, directement responsables de l’aménagement concerné, se demandent pourquoi ils n’ont pas été invités. « Nous ne connaissons pas tout le monde à la mairie », s’excusent les militants.

La mairie obtempère. Les opérations commando, qui se sont déroulées pour l’essentiel entre 2009 et 2011, n’ont donc pas été vaines. Plusieurs actions de La Masse critique doivent même être considérées comme des suggestions, puisque la municipalité les a reprises à son compte. Les panonceaux posés dans le centre-ville ont ainsi été remplacés par des signalisations réglementaires. La fausse bande cyclable qui figure sur la photo d’ouverture de cet article existe aujourd’hui formellement. L


La Parabole des cuillères

Print pagePDF pageEmail page

mullahnasruddinIl y avait une fois Mullah Nasruddin, un prêtre dévoué qui souhaitait voir à la fois le ciel et l’enfer, et Dieu consentit à sa demande.

Alors Dieu ammena le Mullah devant deux portes; deux portes qui ne portait pas de nom. Dieu l’ouvra et le mullah vit devant lui une grande pièce où tout était préparé pour un festin. Il y avait une table, et en son centre un grand plat rempli de nourriture fumante. L’odeur et le fumet excitaient l’appétit.

Des dineurs étaient assis autour de la table et hurlaient de faim: ils avaient en main de grandes cuillères dont la manche excédait la longueur de leurs bars.Ils essayaient de se nourrir tout seuls et abandonnaient, maudissant Dieu, car les cuillères que Dieu leur avait fournies étaient si longues qu’elles ne pouvaient pas atteindre leur visage et mettre la nourriture sur leur langue. Ainsi ils mourraient de faim, alors que leur mets d’abondance se trouvait au milieu d’eux. Le mullah sut que leurs cris étaient les cris de l’enfer, et lorsqu’il comprit cela, la porte se referma devant lui.

Il ferma les yeux pour prier et supplia Dieu de l’éloigner de ce terrible endroit. Puis Dieu ouvrit la deuxième porte, il fut pris de désespoir, car il se pensait devant la même porte, la porte qui ne portait pas de nom. Une fois de plus elle s’ouvrit et donna sur la même pièce. Rien n’avait changé, et il était sur le point de crier d’horreur. Il y avait la table, et au centre le mets fumant, et tout autour il y avait les mêmes personnes, et dans leurs mains les mêmes cuillères.

Et pourtant il n’y avait plus de hurlements, et les cris et les malédictions s’étaient transformés en louanges; rien n’avait changé et pourtant tout avait changé. Car, avec les mêmes longues cuillères ils atteignaient les bouches les uns des autres et se nourrissaient l’un l’autre, et ils rendaient grâce à Dieu.

Et lorsque le prêtre entendit les bénédictions, la porte se referma. Il tomba à genoux, et lui aussi bénit Dieu qui lui avait montré la nature du ciel et de l’enfer, et l’abîme – de la largeur d’un cheveu – qui les sépare.

La dame du Condé

Print pagePDF pageEmail page

philippederudder_moloExtrait de « Les Monnaies locales complémentaires : pourquoi, comment ? » de Philippe Derudder – éditions Yves Michel. Cette histoire est inspirée de celle conçue par Jacques Dartan et connue sous le nom de « la dame de Condé ».







dame du condeNous sommes dans un village qui pourrait se situer n’importe où et où l’hôtel, appelons-le des Voyageurs, trône en face de la gare. Je dis « trône » car c’est le lieu où les villageois ont plaisir à se retrouver pour échanger les derniers potins, commenter l’actualité, passer un bon moment entre amis. Ce matin-là, entre une dame. Elle explique à l’hôtelier qu’elle est là pour affaire mais que n’étant pas certaine d’être à l’heure pour le dernier train, elle préfère réserver une chambre par précaution.
« Nous sommes là pour ça, chère madame! », lui répond l’aubergiste dans un large sourire.
La dame lui tend alors un billet de cinquante euros et s’excuse pour la petite déchirure, là en haut, qu’elle a rafistolé avec un bout de scotch.
Toujours en souriant, l’hôtelier prend le billet; « Pas de problème madame, ça fera bien l’affaire! »
Le boulanger, qui assistait à la scène en sirotant son café, arrête l’homme dans son geste alors qu’il s’apprêtait à mettre le billet dans sa caisse.
« Roger, tu sais que tu me dois cinquante euros pour le gâteau d’anniversaire de ta fille, alors je crois
que ce billet sera tout aussi bien dans ma poche que dans la tienne! »
Roger s’exécute de bonne grâce. Le boulanger finit doucement son café et retourne à son magasin. Chemin faisant, il passe devant la clinique dentaire ou son dentiste entre justement. Il le salue et, se tapant sur front lui dit:
« Mais au fait je te dois mon dernier examen, cinquante euros je crois ? »
« Exactement ! », répond le dentiste. Le boulanger fouille dans sa poche et en ressort le billet qu’il tend au dentiste. Plus tard dans la journée, celui-ci sort faire une course et passant dans la rue de son garagiste, il en profite pour lui régler ce qu’il lui devait, devinez ? Cinquante euros pour la récente vidange de sa voiture. Le garagiste tout satisfait tend le billet qu’il vient  de recevoir au représentant en savon liquide qui se trouvait justement là et à qui il devait la même somme. À la fin de son rendez-vous avec le garagiste, le représentant consulte sa montre et constate que la journée est bien avancée.
« Inutile d’aller plus loin », dit-il, « je vais aller passer la nuit à l’hôtel des Voyageurs ».
Voilà donc notre représentant qui se présente à l’hôtel, mais l’aubergiste lève les bras au ciel
« Désolé mon pauvre Monsieur, l’hôtel est plein, je n’ai plus de chambre ».
« Mais si ! » entend-on, alors que la porte s’ouvre sur  la dame du matin. « Regardez, j’ai largement le temps d’attraper le dernier train, donnez donc ma chambre à Monsieur ! »
Tout s’arrange pour le mieux. Le représentant, ravi, donne les cinquante euros à Roger, qui redonne
immédiatement le billet à la dame. Celle-ci reconnait le billet à sa petite déchirure rafistolée. Elle sourit et devant l’assistance médusée, elle le déchire.
« Mais que faites-vous donc ? », s’exclame 1’hôtelier, « êtes-vous assez riche pour déchirer les billets de 50 euros ? »
« Ne vous en faites pas, dit-elle en riant, il était faux !… »

Quel enseignement tirer de cette histoire ? Cette monnaie de singe a réglé les dettes de cette petite
communauté. Car même après avoir appris que le billet était faux, cela n’a rien changé au fait que tout le monde est satisfait et estime avoir été payé. C’est que la monnaie, voyez-vous, contrairement à ce que nous pensons, n’a aucune valeur en soi. Ce n’est qu’un peu d’encre sur un bout de papier, ou mieux encore, quelques électrons qui se promènent sur un écran d’ordinateur. En réalité la valeur de la monnaie réside dans notre certitude qu’elle va être acceptée par tous les autres membres de la communauté. Si j’accepte la monnaie en paiement de mon travail, c’est parce que je sais que les autres vont l’accepter. On peut en déduire que la monnaie est une simple convention sociale fondée sur la confiance. Il suffit qu’un groupe de personnes se mette d’accord sur une unité de compte et que tous les membres du groupe s’engagent à l’accepter.


E-Commerce business blueprint

Print pagePDF pageEmail page

« Do not explain what you are doing but tell people what they can gain from your product/service – right at the beginning! »

Richard Lazazzera is a an ecommerce entrepreneur and Content Strategist at Shopify. Get more from Richard on his ecommerce blog.

Setting Up Your Business

Naming Your Business

Aside from finding an actual product to sell online, another difficult decision is determining your business name and choosing an appropriate and available domain name. These blog posts will help you tackle these important tasks.

Creating A Logo

Once you have solidified your name and registered your domain, it’s time to craft a logo. In these posts, we will show you several options for creating a great logo for your new business.

Understanding Search Engine Optimization (SEO)

You’re almost ready to begin building your online store. However, before you jump into it, you should understand the basics of search engine optimization so that you can optimize your site for Google and other search engines.

Building Your Store

With a better understanding of search engine optimization (SEO), it’s time to build out your store. There are many critical elements. Below we have included a list of our best blog posts to help you write captivating product descriptions, shoot beautiful product photography, and a list of some of the best tools to help you optimize those photos.

Don’t forget, if you run into any problems getting your store set up, you can always hire help from Shopify Experts.

Preparing To Launch

As you prepare for the launch of your new business, there are several essential elements you need to prepare for. In this section, we have curated some of the most comprehensive posts on helping you determine your shipping strategy.

Furthermore, it’s a good idea to define your key performance indicators upfront so once you launch, you know what to measure of success to track.

Finally, before your launch, you’ll want to run your newly built storefront through the Shopify ecommerce store grader. This online application will show you errors on your site and SEO so that you can correct any issues before launch.

As a final checklist, this post covers the ten essential things you need to do before launch.

Post Launch

First Customer

Now that you’ve launched, the hard work begins. Our 50 point guide to getting your first sale is a great start point and overview of a variety of marketing tactics that will help you in your first months.

Marketing Your Store

You’re well on your way and now likely have some sales under your belt. It’s time to get serious and focused. The following posts will help you zero in on some top marketing tactics for driving traffic and converting that traffic to sales.

Email Marketing

Driving Traffic

Optimizing Conversions

Using Analytics


Print pagePDF pageEmail page

Il n’y a pas de résistance au changement – mais on résiste à l’imposition du changement »


Une pratique collaborative de développement d’une initiative. Elle doit être interdisciplinaire par rapport aux intervenants; elle accueille de nouvelles compétences aussi de l’extérieur de l’équipe; elle est transparente, elle partage facilement de nouvelles idées. Elle est inclusif par rapport aux parties prenantes.

Les 5 principes:

  1. Inspirer les parties prenantes à la participation
  2. Remue-méninges et sélection des idées pertinentes; la sélection peut se faire par l’application d’un catalogue de valeurs ou/et « coup de cœur »
  3. Connecter les esprits collectifs
  4. Partager les résultats
  5. Engagement à long terme

8 Règles:

  1. Faire la place pour la contribution de chacun/e
  2. Favoriser la curiosité, ouverture au nouveau
  3. Aiguiser le sens de l’observation et de l’écoute
  4. Prendre la parole pour partager son opinion, pour poser des questions
  5. Exercez un esprit de synthèse
  6. Laisser aller et pro-risque
  7. « oui et… » valoriser les idées d’autres
  8. Écouter ses besoins

cocr1It all starts with the action map. At the center of the
action map is your shared goal. You want to make
these goals real. This is where your group begins.

There are six activity areas that a team can move through in pursuit of their goal.
The areas around your goal inspire how you move through the process of taking
So while  you will start your group by setting a shared goal, your group will continuously return to the center of the action map to
take stock of what you’ve accomplished and look ahead to what still needs to  be done to reach your goal.

learning card

Record what your group discovers and map your progress as you use this Toolkit.

  1. what we did
    activity names in the order we completed them
  2. what we learned
    key ahas! from the activities we did
  3. what we’re going to do next
    try another activity, clarify our goal, revisit our approach


be aware of your shared values
Openly discuss with your group what’s important to you and how you like to work, so there aren’t big surprises when you take on big challenges.





L’Erreur des ainés

Print pagePDF pageEmail page

L’histoire de l’émergence des gouvernements.

Vladimir Megré « Anastasia 8-2 », pages 90ff

vedrussA l’Ère Védique (de 100,000 à 6,000 BC) il n’y avait ni empires, ni gouvernements, ni cités; chacun vivait sur un domaine familial d’environ 1.3 ha et était autosuffisant.  Plusieurs domaines familiaux étaient représentés par un regroupement qui lui avait un conseil des aînés, gérait tout ce qui concernait les relations entre familles et les environs. Ces « tâches » se résumaient principalement à organiser des rites, des célébrations, des foires et des marchés. Chaque regroupement de familles désignait un endroit où les gens se réunissaient pour échanger et fêter; cet espace était appelé « kapishche ». Il était aussi le lieu où les aînés tenaient leur conseil.
Pour gérer cet espace et le tenir propre et accueillant, les familles engageaient des concierges lorsqu’elles ne voulaient pas le faire elles-mêmes. Ces « administrateurs » ou « gérants » de la place publique n’avaient aucune autorité, ils exécutaient simplement les ordres du conseil des aînés. Si un tel administrateur ne faisait pas un bon travail, il était simplement remplacé.

Puis, autour de 6,000 BC les premiers gouvernements et empires ont émergé en Mésopotamie, Égypte, Grèce et Rome, asservissant les populations de ces régions et cédant à la corruption. Ces empires ont toujours eu un très grand appétit pour les richesses. Hommes et femmes des autres pays augmentaient le nombre de leurs esclaves. Mais les tentatives d’invasions du territoire des Vedruss (la Russie) échouaient à chaque fois. Par conséquent les prêtres et princes des empires eurent recours à la manipulation – des techniques qu’ils avaient développées afin d’asservir leurs propres peuples (décrit dans l’article « Le Démon Cratès« ) et qui s’avèrent encore très efficaces aujourd’hui.

L’erreur des aînés – du concierge au prince

popekingAu début de notre ère, bien des pays étaient déjà gouvernés par des empereurs, pharaons ou tsars. Cette forme de gouvernance où  un large territoire est contrôlé par une seule personne n’est pas naturelle. Cette façon de faire n’a jamais apporté une bonne vie à la population d’aucune nation sur la planète. Cette forme de gouvernement profite aux prêtres qui manipulent des nations entières par le biais de leurs dirigeants. Après tout, il est difficile de négocier avec tout une population en même temps et beaucoup plus facile lorsqu’on a juste à faire à une seule personne.
Seulement en Rus (la Russie) n’ont-ils pas réussi à établir de dirigeant. Car chez les Vedruss, on l’a dit, tout le monde était guidé par le conseil des aînés des familles. Ces conseils ne se laissaient pas corrompre ou menacer afin d’ adopter une décision qui, par la suite asservirait le peuple. Qui prendrait une décision obscène pour ses propres enfants? Plusieurs fois et par divers faux-fuyants, dans des territoires différents, les représentants des prêtres ont tenté d’établir une autorité princière, soit un seul dirigeant afin de gouverner le peuple.

Dans la région de Suzdal, les événements se passèrent comme suit: une belle journée un étranger arriva au kapishche à l’endroit où se situe Suzdal maintenant. Tout comme aux sages, aux artisans ou aux ménestrels itinérants, on lui offrit nourriture et logis. L’étranger resta deux semaines mais ne s’engagea dans aucune activité. Alors le concierge du kapishche lui demanda: « Quelle contribution peux-tu faire, étranger, pour rendre utile ta présence dans notre kapishche? »
bribingEt l’étranger répliqua: « Rien du tout, mais je pourrai te rendre à toi un service inestimable. J’ai entendu des rumeurs: les aînés ne sont pas satisfaits de toi. Dans une année ou peut-être seulement 6 mois, vont-ils probablement te virer. Alors si tu veux suivre mon conseil par contre, les aînés vont devoir se mettre à genoux devant toi. Et tu pourrais alors choisir une fille qui te plaît de n’importe quel domaine  pour la marier. Actuellement aucune fille ne voudrait vivre avec toi, concierge. Mais je peux faire des arrangement afin que tes décisions comptent, non celle des aînés . »
Le concierge en charge du kapishche écoutait l’étranger (qui était en fait un agent des prêtres) et se mit d’accord avec lui.  Alors l’étranger proposa: « la prochaine fois que des gens viennent ici et restent pour la nuit, mes complices et moi ( déjà en place, déguisés en artisans), allons couper les harnais  des chevaux pour donner l’impression qu’ils sont volés. Tu vas te taillader ta face avec un couteau sans être vu et quitter le kapishche avec quelques complices en qui tu peux faire confiance; emmènes quelques chevaux avec toi… de cette façon tu pourrais revenir le lendemain avec les chevaux, les attelages cassés. … affirmant que c’est toi qui les a arrachés des mains des scélérats. En montrant tes blessures tu vas ensuite demander au conseil des aînés d’installer une garnison pour leur propre protection. Ils vont acquiescer, c’est sûr . Et tu vas prendre mes compagnons dans ta nouvelle garnison, qui vont tous recevoir humblement tes ordres. »
Le concierge entérima cet acte criminel; ils exécutèrent le plan dans tous les détails tel que stipulés par l’étranger.
Quand l’homme « blessé » retourna dans la soirée avec le troupeau des chevaux  »volés », les complices de l’étranger avaient également tué trois personnes, brûlé la forge ainsi qu’une grange. L’homme « blessé » raconta aux aînés comment lui et ses fidèles ont pourchassé les cambrioleurs, et comment ceux-ci étant plus nombreux les ont repoussés.  Il demanda alors aux aînés les ressources financières pour installer et maintenir une garnison qui allait être forte. Et il demanda également le droit de prendre les décisions lui-même dans l’intérêt de la sécurité générale.
Les aînés étaient encore sous le choc du crime odieux et ils se mirent d’accord pour maintenir une garnison – à part du fait qu’ils n’étaient pas prêts à livrer leurs propres fils à la garnison. Ainsi il fut décider d’organiser la garnison avec des étrangers qui seraient payés par des taxes à lever dans chaque famille. Bientôt d’autres kapishches suivirent l’exemple et installèrent aussi leur garnison armée.
Lorsque les concierges eurent du pouvoir se transformaient-ils  tranquillement en princes. Bientôt ils commencèrent à faire la guerre entre eux tout en la déclarant une nécessité pour justifier le premier coup.
powermilLes princes accumulèrent rapidement un pouvoir considérable; depuis des siècles maintenant dans les faits ont -ils strictement suivi les ordres et suggestions des prêtres – le plus souvent sans le savoir. Et c’est ainsi que le système d’autorité est arrivé de façon toute automatique. Le concierge restait concierge – il changeait simplement de maître. Et le nouveau maître était exceptionnellement cruel envers les concierges. Actuellement et depuis des millénaires, les concierges au service des prêtres ont continué à s’entre-tuer, à conspirer, à élaborer des intrigues aspirant vers de plus en plus de pouvoir.

La technologie de l’armement a changé mais l’essence reste pareil. mistakeLes crimes ne se sont pas calmés; ils continuent à se multiplier, continuent à devenir plus sophistiqués. Les aînés ont fait une erreur, une erreur fatale, une erreur que tu ne voudrais pas refaire encore…
Penses-y: Dieu donna une autorité égale à chacun/e. Par conséquent, la seule structure sociale qui peut réclamer la perfection est celle dont l’autorité n’est pas centralisée – mais où chaque individu est doté de la même autorité.
Si tu donnes ton autorité à quelqu’un d’autre par ton vote, tu ne lui confères aucune autorité. Par le vote tu le rends simplement sujet de l’ordre actuel, mais tu renonces par ce fait à l’autorité que Dieu t’a donné.


La bande du dépôt des ordures

Une histoire qui met de la lumière au gouvernance d’un autre angle: si une population expérimente pour un temps l’absence de gouvernement, il est très difficile de le ré-introduire après. Et: dans une société où les différences sociales sont réduites, les « dirigeants » ont moins tendance à montrer un comportement chauviniste.

sapolsky-shareLe biologistes Robert Sapolsky et Lisa Share ont suivi une bande de babouins sauvages en Kenya pour plus que 20 ans dès 1978. Ils ont appelés leur bande « La bande du dépôt d’ordures » parce que le babouins ont eu une large partie de leur nourriture d’une fosse d’ordures d’un lodge touristique pas loin. Au début des années 80 pas tous les babouins avait le droit de s’approvisionner des ordures. Les mâles « alpha » agressives de la bande ont refusé le droit de manger des ordures aux autres mâles d’un statu plus bas et aux femelles. Entre 1983 et 1986 de la viande infectée a mené à la mort de 46% des mâles adultes de la bande. Parmi ces morts étaient tous les mâles « alpha ». Comme dans autres bandes de babouins, ces mâles dominantes ont taxé, mordu ou chassé les autres mâles du même statu ou plus bas avant de mourir; occasionnellement cette violence était dirigé aussi envers les femelles.

garbagebaboons1Mais lorsque les mâles dominants s’éteignaient, l’agression parmi les nouveau « top babouins » diminuait radicalement; la plus part des agressions ayant lieu entre le mâles du même statu, un peu seulement dirigé vers les mâles de statu inférieur et rien du tout envers les femelles. Il fut observé que les membres de la bande passaient plus de temps au pansage, s’assoyait plus proches les uns des autres par rapport au passé, et les mâles d’un statu inférieur expérimentaient significativement moins de stress (analyse des hormones). Le plus intéressant était le fait que ces changements persistaient jusqu’à la fin des 1990, bien au delà du moment  où les mâles « plus doux » originaux étaient éteint. Même des mâles adolescents qui s’avançaient dans les ordures, eux-aussi montraient un comportement moins agressif que les autres bandes de babouins. Comme le disait Sapolsky: « Les nouveaux mâles fringants évidemment apprenaient un nouveau paradigme – ‘On de fait pas de choses comme ça ici’. »







Le Démon Cratès

Print pagePDF pageEmail page

Vladimir Megré « Anastasia 8.1 », p.69ff.

demoncratiusLes esclaves marchaient lentement l’un après l’autre, chaque portant une pierre taillée. Les quatre chaînes d’une longueur d’un demi kilomètre chacune, entre les tailleurs de pierre et l’endroit ou le
chantier commençait, étaient surveillées par des soldats. Un soldat armé pour dix esclaves. Cratès, un
des prêtres suprêmes, était assis à coté sur une tour des pierres taillées d’une hauteur de 13 mètres ;
depuis quatre mois il observait silencieusement les événements. Personne ne le distrayait, personne
n’osait interrompre le cours de ses pensées même par un regard. Les esclaves et les soldats percevaient
la tour en pierre avec le trône au dessus comme il faisant partie immuable du paysage. Plus personne ne
remarquait l’homme qui tantôt restait assis sur son trône, tantôt faisait quelques pas autour.
Cratès s’est mis pour but de réorganiser l’état; de consolider le pouvoir des prêtres pour des millénaires
à venir, de soumettre tous les humains sur la Terre, de faire de tous, y compris les chefs d’état, des
esclaves soumis aux prêtres.
Un jour Cratès descendit en bas, laissant sur son trône son sosie. Il changeât ses vêtements, enleva sa
perruque et demanda au chef de la garde de l’enchaîner et de l’enserrer dans la chaîne de travail à coté
d’un jeun et vigoureux esclave, nommé Nardus.
En l’observant attentivement, Cratès remarqua que le jeune homme avait un regard perçant et
instigateur, et non pas perdu et indécis comme la plupart des autres esclaves. Il paressait tantôt pensif,
tantôt agité.  »Celui concocte quelque chose dans sa tête » – conclut le prêtre. Il décida de vérifier si son
observation était exacte.
Pendant deux jours Cratès observa Nardus en traînant les pierres en silence, resta à son coté pendant les
heures de repas et de repos, dormit à ces cotés sur les planches. À la troisième nuit, après la commande
 »Dormir! », Cratès se retourna vers Nardus et murmura avec amertume, comme s’il parlait à lui-même :
 »Est-ce que ça va continuer toute notre vie comme ça? »
Le jeune esclave sursauta et se tourna immédiatement vers lui, ses yeux brillaient. Ils scintillaient
même à la vague lumière de la lampe dans le dortoir obscure.  »Cela ne va pas durer encore long temps.
J’ai un plan. Toi, vieillard, tu peux aussi participer » , chuchota le jeune esclave dans son oreille.
 »Quel plan? », soupirait le prêtre, faisant semblant d’être indifférent.
Nardus se mit à lui raconter avec passion et conviction:  »Toi, vieillard, et moi, et nous tous nous serons
à bientôt des hommes libres, et non pas des esclaves. Regarde, vieillard, à chaque dix esclaves revient
un soldat gardien. Pour les quinze esclaves qui s’occupent de la nourriture et de la couture, il y en a un
aussi. Si nous les attaquons tous ensemble en même temps, nous allons les vaincre, même si les soldats
sont armés, et nous – enchaînés. Nous sommes dix pour chaque soldat, nous pouvons utiliser nos
chaînes comme une arme ou pour se protéger de leurs glaives. Nous allons désarmer tous les soldats,
les attacher et prendre leurs armes. »
 »Eh, jeune homme », soupira de nouveau Cratès, sans enthousiasme,  »ton plan n’est pas suffisamment
réfléchi. Peut être que nous arriverons à désarmer les gardes qui nous surveillent, mais d’autres vont
venir, peut être toute une armée, et ils tueront les esclaves révoltés. »
 »J’ai pensé aussi à ça, vieillard. Il faut choisir le moment, quand l’armée n’est pas là. Et ce moment
approche. Nous voyons tous, que l’armée se prépare pour une guerre. Ils préparent des provisions
pour une route de trois mois environs. Cela veut dire, dans trois mois l’armée sera à trois mois de route
d’ici, elle va mener des batailles, elle va s’affaiblir, mais elle vaincra et amènera beaucoup de
nouveaux esclaves. Ils sont en train déjà de construire des nouveaux baraquements pour eux. Nous
devons désarmer nos gardes au moment ou l’armée commencera la bataille. Il faut compter un mois pour que les messagers arrivent à rejoindre l’armée et les appeler à retourner ici. L’armée affaiblie
devra faire la route pendant trois mois encore pour retourner. Pendant ces quatre mois nous arriverons
à nous préparer pour leur arrivée. Nous ne serons pas moins nombreux que l’armée. Les nouveaux
esclaves voudront nous rejoindre, quand ils verront ce qui se passe. J’ai tout calculé, vieillard. »
 »Oui, jeune homme, avec tes intentions, avec ce plan tu arriveras à désarmer les gardes et vaincre
l’armée », répondit le prêtre l’air convaincu,  »mais que vont faire les esclaves, que va se passer avec les
gouverneurs, les gardes et les soldats? »
 »Je n’ai pas beaucoup réfléchi à ça. Mais il y a une idée qui me vient à la tête : tous les esclaves ne le
seront plus. Tous ceux qui n’étaient pas des esclaves avant, deviendront des esclaves. », répondit
Nardus, pas tout à fait sure de lui-même, comme s’il réfléchissait à haute voix.
 »Et les prêtres? Dit mois jeune homme, tu vas les mettre avec les esclaves ou avec les non-esclaves
après ta victoire? »
 »Les prêtres ? Je n’ai même pas y pensé. Mais je pense maintenant – qu’ils restent comme auparavant.
Ils se font entendre par les esclaves et par les gouverneurs. Même si il n’est pas toujours facile à les
comprendre, je pense qu’ils sont inoffensifs. Laissons les parler de Dieu, notre vie nous savons mieux
qu’eux comment la vivre. »
 »Mieux qu’eux? C’est bien », répondit le prêtre déguisé en esclave, en faisant semblant de bailler.
Cratès ne ferma pas d’œil toute la nuit. Il réfléchissait.  »Bien sur », pensait il,  »la chose la plus simple
sera d’informer le gouverneur et de enfermer le jeune esclave; apparemment c’est lui le principal
incitateur. Mais cela ne va pas résoudre le problème. Le désir d’être libres sera toujours présent chez
les esclaves. Des nouveaux instigateurs vont apparaître, avec des nouveaux plans. La menace pour le
gouvernement sera toujours présente à l’intérieur du pays. »
Cratès avait une tache – élaborer un plan de mettre en esclavage le monde entier. Il comprit – il ne
pourra jamais atteindre ce but par l’usage de la force physique et la contrainte. Il faudra agir sur la
psychologie de chaque humain, de nations entières. Il faut transformer leur façon de penser, de leur
faire croire que l’esclavage c’est bien. Il faut élaborer un programme, qui se propage et progresse de
soi-même, qui va désorienter des peuples entiers dans l’espace, le temps et dans les concepts. Mais la
chose la plus importante – une perception de la réalité adéquate. Les pensées de Cratès s’accéléraient,
elles coulaient de plus en plus vite, il ne sentait plus son corps, ni les lourdes chaînes autour ses
poignées et ses chevilles. Soudain, comme une flèche, le plan lui apparut – pas encore en détails, sans
explications, mais d’une forte présence, et il s’extasiait devant cette force. Cratès se sentit comme le
seul souverain du monde.
Le prêtre restait allongé sur les planches dans ces chaînes et s’extasiait devant son propre génie:
 »Demain matin, quand nous partirons au travail, je donnerais le signe au chef de la garde, il me fera
sortir de la colonne des esclaves et enlever mes chaînes. Je vais détailler mon programme, je vais
prononcer quelques mots et le monde va commencer à changer. Incroyable! Seulement quelques
phrases, et je soumettrais le monde entier. Vraiment, Dieu a donné à l’humain une force sans égale
dans tout l’Univers. Cette force est la pensée humaine. Elle produit les paroles et change le cours de
La situation est excellente. Les esclaves préparent un plan de soulèvement. Il est rationnel, ce plan, et
il pourra leur apporter pour un petit moment une amélioration dans leur condition. Et moi, avec
seulement quelques mots, je vais les asservir tous, et pas seulement eux, mais aussi leur descendants, et
leurs gouverneurs aussi, pour des milliers d’années à venir! »
Le lendemain matin le chef de la garde libéra Cratès de ces chaînes. Le jour suivant il rassembla autour
de son trône sur le sommet de la tour en pierres les autres cinq prêtres et le Pharaon. Cratès entama son discours:
 »Tout ce que vous allez entendre maintenant, ne doit être ni noté par écrit, ni raconté ailleurs. Autour
de nous il n’y a pas des murs, personne sauf vous ne peut m’entendre.
J’ai trouvé le moyen de transformer tous les êtres humains vivants sur cette terre en esclaves de notre
Pharaon. Imaginez;  faire cela même avec une grande armée et de longues guerres épuisantes c’est
Moi, je vais le faire avec seulement quelques phrases. Seulement deux jours après avoir prononcé ces
phrases, vous allez vous apercevoir comment le monde commence à changer. Regardez en bas – des
longues colonnes des esclaves enchaînés, traînant chacun une pierre. Ils sont gardés par des nombreux
soldats. Nous avons l’habitude de penser – plus des esclaves, mieux c’est. Mais, plus des esclaves, plus
de risques de soulèvement également. Nous augmentons alors le nombre des gardes. Nous devons
nourrir bien ces esclaves, pour qu’ils puissent faire ce travail dur. Malgré cela ils deviennent de plus
en plus paresseux et pensent aux révoltes. Regardez comme ils se meuvent mollement, les gardes ne les
poussent pas au travail et ils ne les battent même pas!
Mais…ils vont commencer à bouger très vite. Ils n’auront point besoin d’être surveillés. Les gardes
vont devenir des esclaves eux aussi.
Nous ferons ceci – demain avant le coucher du soleil les crieurs vont annoncer le décret du Pharaon,
le voici :  »Dès demain à l’aube le Pharaon rend à tous les esclaves leur entière liberté. Pour chaque
pierre taillée, apportée à la ville, l’homme libre recevra une pièce d’argent. Les pièces peuvent être
échangées contre nourriture, vêtements, maison, palais et même une ville entière. Dès aujourd’hui,
vous étés libres! »
Quand les prêtres se rendirent compte de ce que représente le plan de Cratès, le plus âgé parmi eux
prononça:  »Tu es un démon, Cratès. Le démonisme de ton plan va envahir les peuples. » –  »Que je sois
un démon, que mon projet s’appelle « démocratie » dans l’avenir! »
Le lendemain au coucher du soleil le décret fit annoncé aux esclaves. Ils étaient stupéfaits, beaucoup
d’entre eux n’arrivèrent pas à fermer l’œil la nuit, en pensant de la vie heureuse que se désignait dans
leur avenir.
Le jour d’après les prêtres et le Pharaon se rassemblèrent de nouveau autour du trône de Cratès. Ce que
se passait devant leurs yeux, dépassait toute imagination. Des milliers d’hommes, anciens esclaves,
transportaient à vive allure ces mêmes pierres. Tout en sueur, certains transportaient même deux à la
fois. D’autres, transportant par une seule pierre, courraient la mettre sur la pile et chercher la suivante.
Quelques anciens soldats aussi traînaient des pierres. Des hommes, qui se considéraient libres – par ce
que on les enleva les chaînes – ces hommes s’efforçaient de gagner le plus possible de ces pièces
ardemment désirées pour avoir une vie heureuse.
Cratès resta à sa place sur la tour en pierres, observant avec satisfaction ce que se passe en bas. Et les
changements étaient colossaux. Une partie des esclaves s’associa en petits groupes, fabriqua des plate
formes sur roues, ou ils chargeaient plein des pierres et les poussaient, nageant en sueur.
 »Ils vont encore faire plein d’inventions », se dit Cratès avec satisfaction.  »Voici apparaissent les
services internes – des livreurs distribuent de l’eau et de la nourriture. Certains esclaves mangeaient
en travaillant, sans vouloir perdre du temps pour aller manger dans les baraques et payaient aux
livreurs avec les pièces d’argent. Des médecins apparurent également, pour soigner sur place les
accidentés, toujours contre payement. Les esclaves choisirent aussi des contrôleurs de la circulation. A
bien tôt ils vont choisir des chefs, des juges. Qu’ils choisissent – ils se considèrent libres, mais
l’essentiel n’a pas changé – ils continuent de transporter des pierres…! »
Et ainsi ils courent toujours depuis des milliers d’années, en sueur, en traînant, en poussant les lourdes
pierres. Et encore aujourd’hui leurs descendants continuent leur course insensée.

fedds« D’un côté nous avons les gens qui labourent et transportent des pierres comme des esclaves. Et il y a les autres qui sont en charge  du transport – ou dans les termes d’aujourd’hui, qui gèrent les opérations. »
« Mais gérer après tout est encore « travailler » et encore plus souvent un travail plus complexe que l’esclavage évident ». »Oui dans ce sens tu as raison: les entrepreneurs ont un peu plus à penser. Leurs pensées sont occupées du matin au soir. Alors est-ce que ça veut dire que les pharaons, les présidents et les chanceliers sont des esclaves, eux aussi? »
« Oui c’est ça. Mêmes les prêtres (qui sont à l’origine de ce complot) sont devenus des esclaves, ceux qui ont concocté toute cette magouille ».
« Mais où il y a des esclaves – il doit y avoir des propriétaires d’esclaves. Qui sont eux, si tu n’inclus même pas les prêtres dans cette catégorie? »
« Le propriétaire des esclaves est justement les gens virtuels qui ont été crée par les gens en chair et os, eux-mêmes. Et les gardiens sont à l’intérieur des têtes de la plupart des gens; et ils les fouettent et il les font faire de la monnaie. »
« C’est vraiment triste tout ça », j’observais, « et il semble qu’il n’y a pas d’issue. Pendant les millénaires passés des empires sont émergés et disparuts, des religions et des lois ont changés – mais pour vrai dire: rien n’a changé. L’homme est resté l’esclave qu’il était dès ce début. Dis-moi, est-ce qu’il y a un moyen de changer cette situation? »
« Oui »
« Comment? Et qui peut le faire? »
« L’image »
« Qu’est-ce que tu veux dire, l’image? Quelle sorte d’image? »
« L’image qui propose aux gens une situation différente. »


Laïcisme et la religion capitaliste

Print pagePDF pageEmail page

bernardfriotSynopsis des discours de Bernard Friot: Religion Capitaliste & Laïcité sur youtube: partie 1 et partie 2

Le mot « laïcité » vient du mot grec « laios » qui veut dire « peuple » en opposition du « chef »; donc « laïcisme » se traduit meilleur en « souveraineté du peuple ».

Dans les croyances de la religion du capitalisme il y a cinq qui doivent être démasquées pour établir la souveraineté du peuple. Ces 5 croyances se réfèrent surtout sur le plan de l’économie, car c’est dans l’économie où on va trouver les conditions de la dite souveraineté. Voici les 5 croyances:

  1. « Le patrimoine est la source de la richesse (revenues) ».
    La Réalité est que seul le travail peut créer de la valeur; une possession en soi ne peut jamais produire quoi que ce soit. Donc c’est le travail, dont la valeur est usurpé par le propriétaire qui crée sa richesse.
  2. « La croyance dans le marché du travail »
    Seul la participation au marché du travail crée un salaire; donc si un travail est productif dépend selon cette croyance du fait si oui ou non l’occupation se fait à l’intérieur du marché du travail; ainsi une mère qui enlève ses enfants, un vieux retraité, un handicapé, un chômeur etc ne font pas du travail car ils ne sont pas intégré au marché du travail.
    L’antidote à cette croyance est le salaire de base qui découple le travail de la rémunération et le montre comme expression de notre créativité.
  3. « Le crédit est inévitable »
    C’est la croyance qu’il nous faut un prêteur pour créer un emploi, une production, un projet. Mais d’où vient le capital qui est prêté? Évidemment ce capital peut seulement venir du travail: le patron pique une partie des revenues générés par le travailleur pour l’investir ou prêter; donc c’est notre travail qui crée le capital et non le crédit.
    L’antidote c’est la réappropriation du capital généré par le travail qui peut être ensuite utilisé pour subventionner les services sociaux par exemple.
  4. « Le profit dépend de la réduction du (temps du) travail. »
    La croyance que la réduction du temps de travail investit augmente le profit; c’est aussi la raison pour la « rationalisation ». De l’autre côté une machine ne peut produire de valeur; seulement le travail le peut. Sous cette croyance c’est le temps qui détermine le salaire.
    L’antidote serait que la qualification, la formation détermine le salaire.
  5. « Les services sociaux sont financés en solidarité »
    Ça veut dire que ce sont les salaries qui travaillent actuellement renoncent à une partie de leur salaire pour payer les gens « non-productif » ou « qui ne travaillent pas » (selon la croyance #2). La classe des capitalistes ne participent pas à cette acte de solidarité.



Play – Jeux

Print pagePDF pageEmail page


Temps: 2min par participant


  1. Se trouver un partenaire et partager et s’introduire au partenaire.
  2. Introduire le partenaire au groupe


  • Mon nom
  • Pourquoi je suis ici?
  • Qu’est-ce que je veux satisfaire en participant à ce groupe?

Lancer des noms

Temps: 10 min


  1. Tout le monde debout en cercle
  2. Chacun repète le nom de la personne avant et son propre nom
  3. Lance la ball (coussin, etc) et dire le nom au même temps.

Où est la connexion humaine?

  1. humancontactLes participants sont debout; les yeux fermés. Jouer un morceau de musique classique lent et touchant (Adagio de Barber par exemple). Juste respirer et écouter, se laisser porter par la musique.
  2. Une fois la musique est terminée, les participants ouvrent lentement leurs yeux et commencent à marcher dans la salle, lentement, sans but, sans direction pendant 3 minutes. Le regard est doux et non focussé.
  3. Au son d’une clochette, tout le monde arrête où il/elle est. Chacun-e se met vis-à-vis de la personne la plus proche et regarde dans ses yeux avec le même regard doux.
    L’animateur pose la question: « Où est la connexion humaine?… Faite une minute de contact avec vos yeux pour trouver la réponse »

Cet jeu/rituel peut être répété aussi longtemps que ça vous convient: juste l’alternance entre la marche, la rencontre au hasard et le regard dans les yeux.


•  Dynamiser une équipe par une compétition ludique.
•  Réfléchir autour de la créativité et des stratégies novatrices à déployer.
A. Au préalable, tracez sur le sol une ligne (avec du ruban électrique de couleur) de manière à diviser un espace en 2 parties égales (assez grandes pour contenir toutes les personnes d’une équipe et un peu plus).
B. Déposez dans chacune des parties 20 boules de papier journal chiffonné.
C.  Divisez le groupe en 2 équipes et expliquez les consignes de l’activité.
D.  Le but de l’activité est d’envoyer le plus de boules chez l’équipe adverse
pour en avoir le moins possible dans son espace. Le temps de la partie est
de 60 secondes. Les participants ne peuvent pas franchir la ligne centrale
et doivent se figer quand l’animateur dit « Stop  ! ».
E.  Invitez les participants à se déplacer dans l’espace prévu. La première
ronde de l’activité se fait sans caucus préalable. Débutez en disant « Go  ! ».
F.  À 55 secondes, faites le décompte (5, 4, 3, 2, 1) et criez « Stop  ! ». Comptez
les boules dans chaque partie et annoncez qui a remporté cette ronde.
G. Proposez maintenant de refaire l’activité mais en y intégrant d’abord un
caucus de 2 minutes pour élaborer des stratégies.
H. Donnez le départ pour la 2e
ronde, faites le décompte des 5 dernières
secondes, criez « Stop  ! » et, suite au comptage des boules, déterminez
l’équipe gagnante.
I.  Faites un retour sur l’activité  : 1) Quelles sont vos premières réactions
sur l’exercice ? 2) Quels liens faites-vous entre l’activité et les notions de
créativité et d’innovation ? 3) Quelles sont les stratégies utilisées qui ont
bien fonctionné ?
Mise en forme des participants et réflexion sur les stratégies créatives.
10-30 Participants 15-30 minutes

Panta Rei – all flows

Tout le monde dans un grand cercle. chacun-e choisit 2 personnes. lorsqu’on commence à bouger on essaye de garder une équidistance entre soi et les 2 personnes choisis. tout le monde bouge en même temps mais lentement. Sentir des formes émergentes.


5-30 Participants  15-30 minutes

•  Diversifier les fonctions d’un objet.
•  Stimuler la flexibilité créative des participants.
A.  Expliquez que l’activité consiste à définir 3 fonctions d’un objet, autres
que l’usage courant pour lequel il est prévu. Par exemple, pour crayon, on
ne pourra pas dire écrire une lettre ou dessiner.
B. Mentionnez que chaque personne passera à tour de rôle et devra dire ce
qu’elle peut faire avec l’objet qui lui est attribué (si vous travaillez avec un
petit groupe, vous pouvez faire 2 tours).
C.  Indiquez que toutes les réponses sont bonnes. Afin de donner l’exemple,
quand une première personne sera bloquée, fournissez des réponses de
votre cru en essayant d’être original ou farfelu.
D. Utilisez un mot par personne parmi la liste ci-dessous (ne pas suivre
l’ordre tel quel) ou proposez d’autres objets d’usage courant.
E.  Une fois que toutes les personnes ont participé, faites un bref retour  :
Quelles sont vos réactions sur l’activité ou en lien avec la notion de
flexibilité créative ?
Objets d’usage courant
1) peigne, 2) pain de savon, 3) brosse à dents, 4) montre, 5) cuillère,
5) fourchette, 6) couteau, 7) tasse, 8) poêle, 9) tournevis, 10) marteau,
11) scie, 12) règle, 13) efface, 14) feuille de papier, 15) soulier, 16) tapis, 17) gant,
18) crayon, 19) cravate, 20) poubelle, 21) lampe, 22) ampoule, 23) prise
électrique, 24) livre, 25) bouteille, 26) rideau, 27) sofa, 28) chaise, 29) bureau,
30) élastique…
Stimulation de la flexibilité créative afin d’explorer plusieurs perspectives.


5-50 Participants 15-30 minutes

•  Écrire de courtes phrases qui nuisent à la créativité.
•  Prendre conscience des messages qui inhibent l’innovation.
A.  Distribuez à chaque participant un petit carton blanc et un crayon.
B.  Dites aux participants que dans tout processus d’innovation il y a des
résistances qui se traduisent notamment sous forme de phrases assassines.
Celles-ci nuisent à la production d’idées nouvelles et suscitent l’inertie des
individus et des groupes. On les nomme tueurs d’idées.
C.  Demandez à chaque participant d’identifier sur un carton 2 de ces tueurs
D.  Invitez les participants à partager une seule de ces phrases et notez-la sur un
tableau ou une grande feuille (possibilité de revenir avec la 2e
phrase si c’est
un petit groupe). Vous pouvez aussi compléter avec des exemples fournis
E.  Suite à l’énumération des tueurs d’idées, invitez les participants à partager
des anecdotes sur le sujet ou des réflexions inspirées par l’activité.
Liste de tueurs d’idées
1) Oui, mais… 2) Ce n’est pas logique. 3) La direction ne sera pas d’accord.
4) Ça existe déjà. 5) On a besoin de faire plus de recherche. 6) Nous n’avons
pas le temps. 7) Soyons réalistes, revenons les pieds sur terre. 8) Il n’y a pas de
budget pour ça. 9) Nos partenaires n’aimeront pas ça. 10) Politiquement, c’est
trop risqué. 11) Je ne suis pas créatif. 12) Il nous faut un expert. 13) Ce n’est pas ma
responsabilité. 14) Le marché n’est pas encore prêt. 15) Ce n’est pas assez concret.
16) Ça peut marcher ailleurs mais pas ici. 17) Ce n’est pas dans notre culture
organisationnelle. 18) Ça va nous donner plus de travail. 19) Ça fait plus de 20 ans
que ça fonctionne ainsi. 20) Ce n’est pas aussi simple que vous pensez.
Identification de plusieurs tueurs d’idées et échange autour de ce sujet.

9-40 20-40 minutes
•  Élaborer des stratégies créatives pour répondre à une commande.
•  Réfléchir sur la notion de contrainte en créativité et sur l’observation.
A.  Au préalable, tracez sur le sol une ligne de départ (avec du ruban électrique
de couleur) et 3 lignes d’arrivée (3, 5 et 7 mètres). Après le cap des 7 m,
tracez sur le sol un grand i et faites le point du i avec la rondelle de ruban.
B.  Faites des équipes de 3-5 personnes (petit groupe = équipes de 3, grand
groupe = équipes de 5).
C.  Le but de l’activité est de faire le plus de points en lançant des avions  :
1 point quand l’avion dépasse 3 m, 2 points si + que 5 m, 3 points si + que
7 m, 5 points si cela touche le i.
D.  Chaque équipe reçoit 5 feuilles de papier pour faire 5 avions en intégrant
la contrainte suivante  : chaque avion doit au moins avoir 5 plis. Insistez sur
cette consigne  : tous les modèles d’avion sont permis.
E.  Demandez à chaque équipe de se donner un nom de marque pour leurs avions.
F.  Les équipes ont 5 minutes pour produire leurs 3 premiers avions.
G.  Chaque équipe vient lancer ses 3 premiers avions en présentant d’abord leur
marque. Le pointage est noté sur une feuille.
H.  Les groupes retournent à la chaîne d’assemblage. Ils ont 3 minutes pour
produire leurs 2 derniers avions.
I.  Derniers lancers. Notez le pointage et identifiez l’équipe ou les équipes
J.  Faites un retour sur l’activité  : 1) Vos premières réactions sur l’activité ?
2) Quelles stratégies avez-vous utilisées en lien avec l’innovation ?
3) Comment la contrainte imposée et vos observations ont-elles influencé
votre production d’avions et votre capacité d’innover ?
Réflexion stratégique sur la notion de contrainte et d’observation.

•  S’inspirer d’une image pour faire des liens avec un sujet particulier.
•  Inventer une histoire faisant la transition entre un point de départ et un
point d’arrivée.
A. Proposez aux participants l’un des 2 choix d’activité  : 1) Inspiration autour
d’une image, ou 2) Invention d’une courte histoire.
B.  Pour le volet Inspiration autour d’une image, précisez un sujet et
demandez aux participants de choisir une image inspirante parmi les
30 disponibles. Invitez-les ensuite à présenter leur image aux autres
et à mentionner les liens qu’ils font entre l’image et le sujet choisis.
C.  Pour le volet Invention d’une courte histoire, précisez un sujet et
demandez aux participants de piger 2 images au hasard parmi les
30 cartes disponibles. Invitez-les ensuite à inventer une histoire brève sur
le sujet abordé (3-5 minutes de réflexion) en identifiant l’image de départ
et l’image d’arrivée. Puis, demandez-leur d’expliquer le processus, les
étapes ou le cheminement entre les 2 images.
D. Après l’une ou l’autre des activités, proposez un court moment d’analyse  :
Que retenez-vous des présentations des participants ou qu’est-ce qui
vous frappe dans ce que vous avez entendu ?
Prise de parole moins conventionnelle pour explorer un sujet.
5-15 15-35 minutes

10-50 15-45 minutes
•  Engendrer une multitude d’idées dans une atmosphère ludique.
•  Stimuler un groupe par l’utilisation du chaos et de la sérendipité.
A.  Identifiez une problématique pour laquelle vous voulez trouver des solutions.
B.  Avec les participants, formulez 3 questions autour de la problématique sous
des angles différents.
C.  Distribuez 3 feuilles de couleurs différentes à chaque personne et
demandez-  leur d’écrire les questions en associant chacune d’elles à une
couleur (ex.  : ? A = feuille verte, ? B = feuille jaune, ? C = feuille blanche).
D.  Indiquez que vous allez donner 1 min 30 pour pondre le plus d’idées sur les
3 feuilles individuellement en écrivant le plus lisiblement possible.
E.  Une fois le temps écoulé, demandez aux participants de chiffonner leurs
3 feuilles pour faire des boules. Puis, invitez les participants à lancer leurs
boules dans toutes les directions en donnant le signal  : « Catapulte  ! ».
F.  Demandez à chacun de se lever et d’aller ramasser 3 boules de papier, une
de chaque couleur.
G.  Refaites 2 fois ce processus : idéation, catapulte, récolte des boules.
H. Demandez aux participants de lire chacun de son côté les réponses des
3 feuilles récoltées et d’identifier sur un carton (un par question) les 2 idées
les plus inspirantes pour chacune des questions.
I.  Si votre temps de rencontre est court, recueillez l’ensemble des cartons (avec
les meilleures idées) et faites-en une synthèse en vue de la prochaine étape
de sélection.
J.  Si vous avez du temps, allez chercher pour chacune des questions
l’ensemble des réponses priorisées à l’étape H. Si votre groupe est trop
nombreux, limitez-vous à une dizaine de réponses par question.
Production d’idées priorisées dans un climat dynamique et ludique.

8-30 20-45 minutes
•  Produire plusieurs idées en utilisant le mouvement.
•  Stimuler l’énergie au sein d’un groupe.
A.  Identifiez une problématique et formulez une question pertinente.
B.  Donnez un bloc-notes à chacun ou des feuilles autocollantes (post-it) pour noter des idées.
C.  Invitez les participants à se lever debout. Proposez une direction de mouvement et demandez-leur de se mettre en action tout en notant des idées (dans leur bloc-notes ou sur leurs post-it qu’ils pourront coller à différents endroits du lieu, selon les consignes de l’animateur).
D.  Variez les mouvements à faire (voir exemples ci-dessous).
E.  Après un temps d’environ 10 minutes, demandez aux participants de venir se rasseoir.
F.  Si les idées ont été notées dans un bloc-notes, demandez aux participants d’identifier 3 idées de
leur cru qu’ils jugent inspirantes et une idée qu’ils considèrent inintéressante. Si les idées ont été
collées dans le lieu, demandez aux participants de visiter l’ensemble des idées émises afin de retenir
3 idées inspirantes et une idée inintéressante (prévoir dans ce cas 10 min pour visiter les idées).
G.  Invitez les participants à partager leurs idées en groupe en prenant soin de les noter sur un tableau ou des grandes feuilles.
H.  Prenez un dernier temps d’analyse ou de réaction sur l’ensemble des idées inspirantes et celles qualifiées d’inintéressantes.

Exemples de mouvement
•  Marcher en variant les rythmes  : lentement, normalement, rapidement.
•  Faire bouger une partie du corps (tête, bras, main…) tout en s’inspirant de l’environnement  : regarder par terre/dans les airs/par la fenêtre, observer les attitudes/vêtements/couleurs/objets.
•  Marcher normalement avec un « accent »  : sur la pointe des pieds ou en traînant les pieds, le dos
courbé, de manière pacifique ou agressive…
Mise en forme, plusieurs idées sur un sujet et réactions sur des idées rejetées.

•  Utiliser des analogies pour regarder
une problématique d’une autre
•  Stimuler la production d’idées
en favorisant des associations
A.  Identifiez la problématique ou le
défi que vous voulez aborder.
B.  Parmi la liste ci-dessous ou selon
votre inspiration, choisissez
une analogie à appliquer et
décrivez une dizaine d’éléments
associés à celle-ci. Ex.  : un lac =
présence de poissons, ruisseaux
qui l’alimentent, différentes
profondeurs, organismes
microscopiques, eau potable, lieu
de baignade, plantes aquatiques,
route d’eau, plages…
C.  Inspirez-vous des éléments
identifiés à l’étape précédente
ou transposez-les dans votre
problématique. Amusez-vous à
faire des liens, à construire une
histoire, à élaborer toutes sortes
d’explications évidentes ou
saugrenues en prenant soin de
noter ce qui émerge.
D.  Après un temps, revenez à votre
liste d’idées en relisant ce que
vous avez noté. Complétez par
les dernières idées qui surgissent.
Vous pouvez également utiliser une
analogie pour aborder d’autres
E.  Sélectionnez les idées les plus
intéressantes ou identifiez 4-6
actions à mettre en œuvre en
fonction des pistes identifiées dans
Exemples d’analogies à utiliser
•  Moyen de transport  : une voiture,
un bateau, un avion, une fusée
•  Écosystème humain  : un village,
un gouvernement, une équipe de
sport, un party…
•  Écosystème naturel  : un jardin, un
lac, une forêt, une fourmilière…
•  Autres  : un film d’Hollywood, une
recette de gâteau, la météo…
Variante possible
Vous pouvez utiliser le principe de
l’analogie en vous mettant dans la
peau d’une personnalité connue  :
Si j’étais X (Dalaï-lama, Steve
Jobs, Marie Curie, Joseph Armand
Bombardier, Madonna…), comment
résoudrais-je la problématique ou
quelles sont les principales actions
que je poserais ?
Liste d’idées et associations originales
en lien avec une analogie.
6-12 40-60 minutes

10-40 45-90 minutes
•  Identifier les éléments-clés autour
de scénarios catastrophe et de rêve.
•  Réfléchir à des pistes d’action
pour tendre vers l’idéal et éviter la
A.  Identifiez un sujet à creuser dans
une perspective de 10 ans.
B.  Divisez les participants en
2 équipes  : l’une abordant le
scénario de rêve et l’autre le
scénario catastrophe. Si votre
groupe est plus grand que 20,
faites 4 équipes (2 abordant le
rêve et 2 la catastrophe).
C.  Invitez les participants de chaque
équipe à identifier en 25 minutes
entre 10 et 20 éléments autour de
leur scénario (toutes les réponses
sont bonnes). Pour le scénario
de rêve, demandez  : Quelle serait
une situation idéale dans 10 ans,
en lien avec votre sujet ? Pour le
scénario catastrophe, demandez  :
Quelle serait une situation
catastrophique dans 10 ans, en
lien avec votre sujet ?
D.  Invitez dans un premier temps
le porte-parole de l’équipe
catastrophe à venir présenter ses
éléments et notez les mots-
clés. Si vous avez 2 équipes
catastrophe, proposez-leur de
prioriser 6-8 éléments à partager
pour éviter les longueurs.
E.  Faites de même avec l’équipe ou
les équipes de rêve.
F.  Allez chercher quelques réactions
sur le tableau d’ensemble ou des
analyses des participants sur ce
qui ressort de l’exercice.
G.  En fonction du tableau
d’ensemble, demandez d’abord
aux participants d’identifier
les pistes d’action pour réaliser
le scénario de rêve (Quels
changements souhaite-t-on
voir survenir pour atteindre un
scénario de rêve ?) et ensuite
les pistes d’action pour éviter le
scénario catastrophe (Si on veut
éviter un scénario catastrophe,
qu’est-ce qui doit être fait ?).
H.  Si le temps vous le permet,
priorisez parmi les pistes d’action
3-5 idées plus intéressantes.
Plusieurs éléments autour de
2 scénarios et des pistes d’action.

•  Explorer une approche ludique pour prendre une distance avec le sujet
•  Utiliser le principe des connections forcées pour provoquer de nouveaux
A.  Identifiez la problématique à explorer sous forme de question ouverte.
B.  Présentez les 2 figurines d’animaux sauvages que vous avez apportées
pour l’exercice (lion, ours, zèbre…). Il est préférable d’avoir ces animaux en
format assez grand pour bien les voir et les toucher (aspect ludique).
C.  Pour chacun des animaux, identifiez en grand groupe une dizaine de
caractéristiques ou traits de personnalité (pas besoin d’être réaliste
ou véridique). Écrivez en gros caractères ces réponses sur un tableau à
2 colonnes.
D.  En grand groupe ou en plusieurs équipes (3-6 personnes), faites une
idéation croisée entre les caractéristiques identifiées des animaux et la
question formulée. Ex.  : lion (force, paresse, prestance…) avec la question
Comment sensibiliser les citoyens à l’importance de faire du compost ?
= 1) Développer un service simple d’utilisation qui table sur la paresse
des citoyens. 2) Faire une campagne d’éducation d’envergure avec une
personnalité publique (prestance) qui démontre avec humour comment le
compost a changé sa vie.
E.  Si le travail se fait en plusieurs équipes  : demandez à chaque équipe de
prioriser 3-4 idées plus originales. Ensuite, chaque équipe présente ses
résultats devant le groupe.
F.  Avec le tableau d’ensemble des résultats, peaufinez les idées. Pour ce
faire, prenez chacune des idées soumises et bonifiez-les en y ajoutant du
contenu (détails, exemples, idées connexes…).
De nouvelles pistes autour d’une problématique par des connexions forcées.
8-40 45-90 minutes

6-30 15-30 minutes
•  Transformer un problème en défi.
•  Identifier des questions pour préciser par quel angle aborder un problème.
A. Définissez le problème à aborder de façon aussi concise que possible (ex.  :
La participation à nos activités à baissé de 25 % durant la dernière année).
B.  Formulez autrement ce problème sous forme de question en optant
pour une façon positive et mobilisatrice et en utilisant les mots suivants  :
Comment pourrions-nous… (ex.  : Comment pourrions-nous maintenir le
niveau de participation de l’année précédente ?).
C.  Reformulez ce même problème de plusieurs manières (entre 10 et
15) afin de trouver d’autres angles pour aborder le sujet. Exemples  :
1) Comment pourrions-nous augmenter le taux de participation à
nos activités ? 2) Comment pourrions-nous concevoir des activités
qui interpellent davantage nos participants ? 3) Comment pourrions-
nous faire pour impliquer nos participants dans le choix des activités à
réaliser ? 4) Comment pourrions-nous nous allier à d’autres organismes
ou partenaires pour avoir un plus grand bassin de participants ?
5) Comment pourrions-nous diffuser davantage nos activités pour être
plus visibles auprès de nos participants ? 6) Comment pourrions-nous
mieux choisir la plage horaire ou les lieux propices pour réaliser nos
activités ? 7) Comment pourrions-nous faire moins d’activités mais
qui regroupent plus de monde ? 8) Comment pourrions-nous créer un
sentiment d’appartenance qui favorise l’engagement et la participation à
des activités ?
D.  Sélectionnez la formulation de défi qui suggère le plus d’occasions ou qui
offre un angle stimulant pour débuter l’exploration des idées.
Un angle plus précis pour un problème à aborder.

•  Structurer une réflexion autour d’un sujet.
•  Développer un prototype en ayant recours à la pensée visuelle.
A.  Identifiez un sujet ou une problématique à explorer.
B. Divisez le groupe en 3 équipes de 3-5 personnes.
C.  Distribuez à chaque équipe 10 cartes icônes choisies au hasard parmi les
30 disponibles dans la présente trousse, 10 cartons vierges de la même
grosseur que les cartes icônes et 3 crayons-feutres de couleurs différentes.
D.  Invitez chaque équipe à développer en 20-30 minutes un prototype
visuel autour du sujet identifié à l’aide du matériel fourni et sur un espace
approprié (une grande table). À cet égard, il n’y a pas d’obligation d’utiliser
tout le matériel. Par contre, la contrainte des cartons vierges est qu’on
peut les utiliser seulement pour faire un dessin, un icône ou un symbole.
Les mots ne sont pas permis dans le prototype car l’objectif est de
stimuler la créativité visuelle.
E.  Précisez aux participants que le prototype peut être un modèle d’analyse
ou une théorie sur le sujet traité, une série d’étapes chronologiques à
réaliser ou un plan d’action autour du sujet abordé, une réflexion visuelle
ou une histoire que cela inspire.
F.  Invitez chaque équipe (un porte-parole) à partager son résultat en
regroupant les participants autour du prototype développé. À la fin de
chaque présentation, allez chercher les réactions des participants sur ce
qu’ils trouvent intéressants dans le prototype et les questions que cela
soulève. Poursuivez de même pour les 2 autres prototypes.
G. Analysez l’ensemble des prototypes développés et énumérez des pistes
d’action si cela surgit dans le groupe.
Plusieurs prototypes visuels élargissant la réflexion autour d’un sujet.
9-15 60-90 minutes

8-30 60-90 minutes
3, 2, 1, URGENCE !
•  Simuler une situation d’urgence pour activer notre réflexe créatif.
•  Identifier des stratégies créatives radicales face à une problématique
sociale complexe.
A. Divisez le groupe en équipes de 4-5 personnes.
B.  Lisez aux participants la mise en situation suivante  : Nous sommes en
2025 et le Groupe mondial sur les changements climatiques (GMCC) a
fait une révélation alarmante sur l’état de la planète  : les inondations
de l’an passé qui ont enseveli plus de 50 % du Bangladesh et plusieurs
îles de l’Atlantique et du Pacifique ne sont plus considérées comme des
circonstances exceptionnelles. En effet, selon les dernières prévisions, la
situation ne reviendra jamais plus à la normale. Il est envisagé que cela
va s’accentuer de manière exponentielle dans les 3 prochaines années et
que cela pourrait toucher jusqu’à 20 % des terres émergées de la planète.
Tous les pays côtiers seront directement concernés et cela causera des
défis gigantesques en termes de déplacement des populations, de bou-
leversements économiques et politiques. Le GMCC mentionne qu’il faut
réfléchir de manière urgente à cette situation et que nous avons à peine
12 mois pour proposer des stratégies radicales.
C. Mentionnez que chaque équipe a 30 minutes pour réfléchir et identifier
des stratégies radicales et nous en proposer seulement 5 qui répondent
au défi présenté.
D.  Invitez chaque équipe à nous présenter ses 5 stratégies et à partager
quelques réflexions autour du processus utilisé dans l’équipe pour en
arriver à ce choix.
E.  Faites un retour sur l’exercice  : 1) Quels liens faites-vous entre cette
activité et la résolution créative de problèmes ? 2) Quelles réflexions tirez-
vous de cet exercice ?
Une série de stratégies radicales pour faire face à une urgence.

•  Observer un problème de multiples
façons inhabituelles.
•  Modifier une situation de départ
et observer les conséquences
A.  Formulez votre problématique sous
forme de question ouverte (ex.  :
Comment développer une synergie
favorisant la collaboration des
employés ?).
B.  À partir de la question de départ,
formulez 5-6 nouvelles questions
avec diverses pistes de recherche
(voir ci-dessous). Exemples  :
1) Quelles sont les meilleures
stratégies pour détruire toute
forme de synergie interne ?
2) Si votre salaire était lié au
développement d’une bonne
collaboration, quelles actions
poseriez-vous ? 3) Quelles sont les
idées pour développer une synergie
à l’extérieur du travail afin que les
employés deviennent les meilleurs
amis du monde ? 4) Si vous
étiez une équipe de consultants
renommés pour installer un climat
collaboratif dans les organisations,
quels conseils donneriez-vous ?
5) Quels seraient les avantages
d’organiser des rotations dans les
fonctions de travail et entre les
départements ?
C.  Distribuez une question par équipe
de 3-6 personnes et donnez
20-25 minutes pour produire
plusieurs idées et prioriser 4 idées
D.  Invitez chaque équipe à présenter
sa question et ses 4 idées.
E.  Après chaque présentation,
demandez aux participants de
transférer les idées en lien avec la
question de départ.
F.  Quand les présentations sont
terminées, prenez un dernier
temps pour d’autres idées ou des
réactions sur l’activité.
Pistes de recherche
la totalité, une partie ou une
caractéristique du problème.
•  RÉDUIRE, DIMINUER la totalité,
une partie…
S’interroger sur ce qui pourrait
substituer l’élément supprimé.
•  INVERSER. Penser à l’envers,
imaginer la fonction contraire.
Transformer la relation entre
le problème et les individus
concernés. Adapter cela à un
nouveau contexte ou faire un lien
avec un élément n’ayant pas de
rapport direct.
Plusieurs idées produites de multiples
façons inhabituelles.
15-36 60-90 minutes

•  Bonifier les idées développées pour les amener plus loin.
•  Ajouter du contenu aux idées pour faciliter la sélection.
Invitez les participants à bonifier les idées développées autour d’un sujet ou
d’une problématique en utilisant une des techniques suivantes.
Une première technique est de passer en revue les idées et de composer
un texte de 4-6 lignes pour chacune d’elles. Formez des équipes de 3-4
personnes et répartissez les idées. Une fois le travail accompli, présentez
le résultat au groupe et attardez-vous aux textes qui ne sont pas assez
limpides. Vous avez alors le choix de les améliorer tous ensemble ou de
demander à d’autres équipes de les retravailler s’il y a plusieurs textes
manquant de clarté.
Une autre technique a pour nom l’ange et le démon. Pour chaque idée,
on doit trouver 2 éléments positifs qui viennent encenser l’idée (ange) et 2
éléments négatifs qui viennent critiquer l’idée (démon). Pour que l’exercice
soit porteur, il ne faut pas hésiter à jouer le jeu (surtout pour le volet démon).
Si vous avez beaucoup d’idées, répartissez-les en formant des équipes
de 3-4 personnes, puis passez en revue les idées en prenant en note les
arguments de type ange ou démon.
Une dernière technique se nomme PPI pour Plus, Préoccupation et Intérêt.
Préparez un tableau à 3 colonnes. Dans la colonne Plus, notez tous les
aspects positifs de l’idée traitée. Dans Préoccupation, notez les éléments qui
suscitent des craintes ou des doutes. Dans Intérêt, notez les éléments qui
méritent d’être pris en compte ou ceux qui indiquent pourquoi cette idée à
un potentiel quelconque (fiez-vous ici à votre intuition).
Une série d’idées bonifiées afin de faciliter la sélection.
6-15 1-2 heures

•  Se donner des moyens pour faciliter la sélection des idées.
•  Sélectionner les idées les plus pertinentes parmi un large ensemble.
Invitez les participants à sélectionner des idées en utilisant une des
techniques suivantes.
Faites des regroupements d’idées dans le but d’identifier des grandes
familles. Sinon, faites un regroupement simple avec 3 catégories  : A) idées
intéressantes et jugées réalisables, B) idées intrigantes, attrayantes ou
originales, C) idées sans saveur.
Fournissez des pastilles de couleur autocollantes à chaque participant
pour les apposer sur une liste d’idées existante (sur post-it, grandes feuilles,
tableau). Vous pouvez utiliser cela pour un premier tri (garder 10-15 idées)
ou en faire votre activité principale de sélection. Nous recommandons des
pastilles différentes pour un plus grand écart dans le pointage (ex.  : pastille
rouge = 1 point, jaune = 3 et vert = 5). Pour éviter le contrôle, il est préférable
que chaque personne puisse attribuer tous ses points sur une idée ou les
répartir à sa guise. Dans un mode plus ludique, vous pouvez donner 100 $
en faux argent (2 billets de 5 $, 2 de 10 $, 20 $, 50 $) et demander aux
participants d’investir dans la ou les meilleure(s) idée(s).
Proposez une liste de critères pour faciliter le choix des idées. Vous pouvez
développer vous-mêmes 5-6 critères, puis passez les idées à travers ce
filtre. Utilisez une matrice à 2 axes  : vos critères à la verticale, les 10-15 idées
retenues (ou toutes) à l’horizontale. Pour chaque idée, attribuez une note
de 1 (peu) à 5 (beaucoup) selon chaque critère et faites le total. Les idées
au plus haut pointage l’emportent. Sinon, voici des critères pouvant être
utilisés  : efficacité, originalité, faisabilité, impact, effort à déployer, facilité
d’implantation, appréciation potentielle des usagers, cohérence avec la
Une sélection d’idées choisies selon un processus rigoureux.
6-15 1-2 heures

•  Intégrer certaines informations
favorisant la mise en œuvre
d’une idée.
•  Raffiner une idée avant son
A.  Sélectionnez une idée que vous
voulez mettre en œuvre et posez
les 10 questions ci-dessous.
B. Notez vos premières réactions
à une question et passez à la
suivante. Puis revenez à chacune
des questions et complétez vos
réponses s’il y a lieu.
C.  Pour aller plus loin, vous pouvez
demander des avis extérieurs sur
une ou plusieurs questions.
D. Après avoir identifié plusieurs
éléments pour chacune des
questions, choisissez ce qui
vous semble le plus intéressant
et intégrez cela dans la mise en
œuvre de l’idée.
Les 10 questions
1.  Que devrait-on faire pour obtenir
le soutien et l’adhésion des
personnes concernées par l’idée ?
2.  Quels sont les impacts possibles
de l’implantation de l’idée à
court, moyen et long terme ?
3.  Que devrait-on faire pour
démontrer les avantages de
l’idée ?
4.  Quels désavantages existent
autour de cette idée et comment
pourrait-on les contourner ?
5.  Quelles ressources additionnelles
(individus, matériel, temps…)
pourraient soutenir la mise en
œuvre de l’idée et comment faire
pour obtenir ces ressources ?
6.  Quels obstacles, objections ou
difficultés pourrait-on rencontrer
face à l’idée ?
7.  Comment pourrait-on surmonter
ces obstacles, objections ou
difficultés ?
8.  Quand et comment pourrait-on
tester l’idée ?
9.  Quelles sont les premières étapes
à entreprendre et les étapes
subséquentes ?
10. Quel mécanisme de suivi nous
permettrait de mesurer le
progrès et d’apporter les mesures
correctives ?
Une meilleure analyse et des
stratégies pour favoriser la mise en
œuvre d’une idée.
6-15 45-90 minutes